特斯拉新的款式 Model Y 直接從 50 萬(wàn)降價(jià)到了 34 萬(wàn)，那些老客戶自然是氣的半死，一年不到，就眼看著虧了 16 萬(wàn)。但新的客戶仍然是源源不斷，一邊高呼真香，一邊瘋狂下單。10 個(gè)小時(shí)，訂單超過(guò) 10 萬(wàn)，總額超過(guò)了 340 億，導(dǎo)致特斯拉官網(wǎng)直接癱瘓。這年頭，訂單系統(tǒng)不崩潰，你都不好意思說(shuō)自己銷量有多好。
透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這也是特斯拉來(lái)到中國(guó)之后的第二次大規(guī)模降價(jià)，2020 年初，特斯拉 Model 3 大降價(jià)，就引發(fā)了市場(chǎng)的火爆。同樣，這一次的降價(jià)，也是特斯拉有意為之，這是他持續(xù)自己飛輪戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分。
當(dāng)你在做出一系列明智決策，并開(kāi)始準(zhǔn)確執(zhí)行的時(shí)候，就像特斯拉持續(xù)降價(jià)，你的每一次行動(dòng)都能匯集上一輪飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。這就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的重要過(guò)程。
整個(gè)過(guò)程就像是在持續(xù)推動(dòng)一個(gè)巨大的、沉重的飛輪。你不斷地推動(dòng)飛輪，一圈，兩圈，三圈……持續(xù)地，飛輪越轉(zhuǎn)越快。
飛輪效應(yīng)大概也就是羅振宇一直在說(shuō)，卻始終都沒(méi)有說(shuō)明白的“時(shí)間的朋友效應(yīng)”吧。大概是因?yàn)榱_振宇一直用中國(guó)人的表達(dá)方式（模糊的正確，正確的模糊），但柯林斯用的是西方的表達(dá)方式（清晰的原理和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)邏輯）。不過(guò)，不管大家怎么去表達(dá)，我看到的，是特斯拉正在轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)代的魔幻飛輪。
由力自動(dòng)化科技（上海）有限公司曾經(jīng)專門(mén)研究過(guò)特斯拉源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的盈利模式。特斯拉一個(gè)個(gè)基礎(chǔ)款 Model 3、Model Y 的后面，有無(wú)數(shù)升級(jí)包。
像駕駛系統(tǒng)加速升級(jí)包，為 Model 3 提供加速服務(wù)，加速時(shí)間降低到 4.1秒，作為車主肯定想買(mǎi)吧？你就得出升級(jí)費(fèi)用 14100 人民幣。
這種規(guī)?；梢宰屘厮估磥?lái)培養(yǎng)出龐大的后端產(chǎn)品和服務(wù)，像蓄電池、儲(chǔ)電能源管理系統(tǒng)、云計(jì)算能力、無(wú)人駕駛系統(tǒng)等更多的產(chǎn)業(yè)。這些能力還可以賦能或者授權(quán)第三方使用。第三方的持續(xù)需求可以成為飛輪的內(nèi)生力量。
這就使得特斯拉能夠把高成本的研發(fā)和高成本的云計(jì)算能力分?jǐn)偨o第三方，從而確保自身獲得更多收益，分?jǐn)偢嗟某杀尽?/div>
同時(shí)，更高的效益能夠進(jìn)一步降低價(jià)格，如此循環(huán)往復(fù)。
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怎么樣？聽(tīng)起來(lái)是不是很夢(mèng)幻。
我想很多人看到這里，也許會(huì)按耐不住，想立馬給自己的企業(yè)打造一個(gè)飛輪系統(tǒng)。
而在元旦期間，我和一對(duì)來(lái)自河北的老鄉(xiāng)夫婦交流。
他們?cè)谑嗄曛皠?chuàng)業(yè)，現(xiàn)在手上有三個(gè)項(xiàng)目。
第一個(gè)項(xiàng)目是一家在昆山的工廠，主要做電子零配件加工，每年的營(yíng)業(yè)額在千萬(wàn)左右，略有盈利。
第二個(gè)項(xiàng)目是在老家和朋友合辦了一所民營(yíng)學(xué)校，不愁生源，這幾年收入還不錯(cuò)。
第三個(gè)項(xiàng)目，是和朋友一起開(kāi)了一個(gè)民宿，投入幾年，現(xiàn)在還沒(méi)有開(kāi)始賺錢(qián)。
這幾個(gè)項(xiàng)目，我老鄉(xiāng)都是大股東，在經(jīng)營(yíng)上都需要分配一部分精力。
他就想把這幾個(gè)項(xiàng)目都能用互聯(lián)網(wǎng)去串聯(lián)起來(lái)，特別是電子零配件項(xiàng)目和民宿項(xiàng)目。
他想知道項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)該怎么安排和落地？
在問(wèn)清楚了這些情況之后，我告訴他們，這兩個(gè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，技術(shù)基礎(chǔ)不同，目標(biāo)客戶也完全不同。
因?yàn)槭莾蓚€(gè)完全不同的方向，需要單獨(dú)搭建轉(zhuǎn)化站點(diǎn)，建立兩個(gè)團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營(yíng)。
跟他們聊完之后，我也思考了很久。
在他們身上發(fā)生的事情，也是我們?cè)诔砷L(zhǎng)當(dāng)中所遇到的問(wèn)題。
每一個(gè)老板都希望把生意做大，這是人的本性使然。
在第一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)千難萬(wàn)險(xiǎn)，開(kāi)始走向相對(duì)穩(wěn)健、有了盈利之后，下面的路該怎么走？
這位老板很幸運(yùn)。
幸運(yùn)的是他投資了幾個(gè)項(xiàng)目，目前還都進(jìn)展不錯(cuò)。
但遺憾的是，按照這樣的布局，這三家企業(yè)都很難做大，因?yàn)槟壳罢谶M(jìn)行的三個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目之間沒(méi)有任何的關(guān)聯(lián)。
除了它們都是投資這種資本的關(guān)聯(lián)之外，其它，不管是業(yè)務(wù)特征、技術(shù)特征、目標(biāo)市場(chǎng)等等因素，沒(méi)有任何的相關(guān)性。
因?yàn)槿齻€(gè)項(xiàng)目之間各自獨(dú)立，沒(méi)有任何的關(guān)聯(lián)，所以無(wú)法進(jìn)行資源協(xié)同。也就是說(shuō)，在項(xiàng)目之間難以借力，無(wú)法形成一個(gè)可以循環(huán)，產(chǎn)生推力的飛輪系統(tǒng)。
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現(xiàn)在，我們?cè)倩剡^(guò)來(lái)看特斯拉，特斯拉打造飛輪系統(tǒng)的前提是什么？
有著巨大潛力的賽道，在這個(gè)賽道上有相互關(guān)聯(lián)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，一個(gè)精心設(shè)計(jì)可以循環(huán)頂點(diǎn)的圓形結(jié)構(gòu)。每一次循環(huán)都是一次自轉(zhuǎn)，都能產(chǎn)生一次動(dòng)力。這些，我們的企業(yè)有嗎？不要急著回答，我們可以先做四件事，這也是打造飛輪系統(tǒng)必須要做的四件事。
第一、創(chuàng)建一份自己已經(jīng)成功，而且可以復(fù)制的項(xiàng)目列表，其中要包括超過(guò)設(shè)定預(yù)期的創(chuàng)新舉措和產(chǎn)品。
第二、同樣寫(xiě)出一份失敗的項(xiàng)目列表，其中要包括企業(yè)曾經(jīng)完全失敗或遠(yuǎn)低于預(yù)期的舉措和產(chǎn)品。
第三、將成功項(xiàng)目與失敗項(xiàng)目進(jìn)行比較，并提出這樣的問(wèn)題：“這些成功和失望告訴我們飛輪的組成部分可能是什么？”
第四、把你的答案寫(xiě)下來(lái)，利用你能找到的飛輪組成部分，繪制飛輪的圓形結(jié)構(gòu)。
飛輪從哪里開(kāi)始？循環(huán)的頂部是什么？接下來(lái)又是什么？
你要能夠解釋清楚前后每個(gè)部分的商業(yè)鏈接和邏輯，勾勒出回到循環(huán)頂部的路徑，可以清晰闡述這個(gè)循環(huán)如何自轉(zhuǎn)，提供加速的功能。
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也許我們現(xiàn)在還無(wú)法描繪出自己的飛輪結(jié)構(gòu)。但是別緊張，所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都明白這個(gè)簡(jiǎn)單的道理：
巨大的動(dòng)力依賴于不斷的改進(jìn)和成果的取得。
我們可以先從企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展上重新思考，先把目標(biāo)定為成為一家保持發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須明白，只有當(dāng)做事的方式可以被人們看見(jiàn)，并且感覺(jué)得到動(dòng)量在積累的時(shí)候，我們才會(huì)懷著極大的興趣站在你身邊支持你。
所以，企業(yè)一定要懂得利用身邊的資源，在發(fā)展當(dāng)中去積累，再在積累中去卓越。
一家企業(yè)的核心資源包括資本、勞動(dòng)力、技術(shù)和品牌。
中小企業(yè)本來(lái)這些核心資源都相對(duì)有限，如果不能善加利用，你要想做大，特別是做強(qiáng)，是非常困難的。
想要做大，必須強(qiáng)化自己在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)在發(fā)展中除了資本積累之外，更重要的是技術(shù)積累和品牌積累。
在技術(shù)和品牌積累的基礎(chǔ)上不斷去發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，不斷拓展新的業(yè)務(wù)。
借助技術(shù)的積累，企業(yè)可以在原來(lái)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，逐步開(kāi)發(fā)其他應(yīng)用產(chǎn)品，依靠這些新產(chǎn)品進(jìn)入更多的應(yīng)用領(lǐng)域。
就像蘋(píng)果借助于電腦開(kāi)發(fā)技術(shù)，包括硬件技術(shù)和軟件技術(shù)，進(jìn)入到電子產(chǎn)品領(lǐng)域。
借助于核心技術(shù)的積累研發(fā)，在服務(wù)原來(lái)的客戶基礎(chǔ)上，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到新的領(lǐng)域，服務(wù)新的客戶。通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)客戶的范圍，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到一個(gè)新的市場(chǎng)。
也就是說(shuō)，企業(yè)增長(zhǎng)的第一條路徑是，借助于你的核心技術(shù)積累，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，進(jìn)入到和原來(lái)服務(wù)領(lǐng)域延伸的新市場(chǎng)。
企業(yè)增長(zhǎng)的第二條路徑，是借助品牌的積累，為客戶提供更多的產(chǎn)品。對(duì)任何一個(gè)客戶來(lái)說(shuō)，需求都不是孤立的，有需求的特別場(chǎng)景和需求的延伸場(chǎng)景。
我們的品牌在服務(wù)客戶的過(guò)程中，有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶的深度需求，用更多的產(chǎn)品讓客戶留在身邊。
如果把企業(yè)發(fā)展的路徑的兩條線放到一個(gè)坐標(biāo)上面，它的橫軸就是客戶需求的延伸線，而縱軸就是技術(shù)發(fā)展延伸線。
這就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本模型。
我們需要在兩條線中保持平衡，保持增長(zhǎng)，在不斷的改進(jìn)和試錯(cuò)當(dāng)中，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)，找出飛輪系統(tǒng)的組成部分。
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柯林斯說(shuō)，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒(méi)有單一起決定作用的創(chuàng)舉，沒(méi)有驚人的創(chuàng)新，沒(méi)有幸運(yùn)的突變，也沒(méi)有奇跡的瞬間，但是市場(chǎng)持續(xù)的優(yōu)化和降價(jià)，會(huì)在某一瞬間重新從量到質(zhì)的變化。
低價(jià)和極致的性價(jià)比，就是市場(chǎng)永遠(yuǎn)不變的需求，也是飛輪找到內(nèi)生的驅(qū)動(dòng)力。
作為經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)我們?cè)趪^特斯拉降價(jià)的同時(shí)，我們也應(yīng)該用心關(guān)注經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在邏輯，保持企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，找到并堅(jiān)持打造自己的戰(zhàn)略飛輪系統(tǒng)。
這個(gè)過(guò)程做起來(lái)并不容易，就像貝殼找房的創(chuàng)始人左暉所說(shuō)，卓越的經(jīng)營(yíng)者一定要“堅(jiān)持做難而正確”的事情。
由力自動(dòng)化科技（上海）有限公司的飛輪已經(jīng)開(kāi)始旋轉(zhuǎn)，堅(jiān)持做下去，相信我們?cè)?0201年會(huì)取得驚人的成果。
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